內(nèi)藤弘康：讓林內(nèi)為全世界更多的消費者帶來愛和溫暖
2019.08.27 04:20:00
——訪林內(nèi)集團社長內(nèi)藤弘康
《電器》于昊
2019年，創(chuàng)立于1920年的全球“熱能器具”專業(yè)制造商日本林內(nèi)集團，走入了企業(yè)發(fā)展史上的第99個年份。林內(nèi)集團的第五代領(lǐng)導人、林內(nèi)集團社長內(nèi)藤弘康，將帶領(lǐng)這家全球著名的熱能器具制造商迎來“百年慶典”的輝煌時刻。
在這個企業(yè)發(fā)展百年歷史更替的關(guān)鍵時期，內(nèi)藤弘康為林內(nèi)集團定下了全新的發(fā)展目標——強化海外市場戰(zhàn)略。
2019年5月14日，神采奕奕的內(nèi)藤弘康出現(xiàn)在《電器》記者面前，而他手中的名片卻變得和以往不太一樣——名片上，4月1日才正式啟用的“Rinnai”新LOGO字體較以往變得更細、更簡潔。內(nèi)藤弘康笑著表示，下一個百年，林內(nèi)集團的戰(zhàn)略重心在海外市場，林內(nèi)需要在強化全球發(fā)展戰(zhàn)略的進程中，煥發(fā)百年品牌的新活力。
海外戰(zhàn)略，五十年彈指一揮間
再次走入林內(nèi)集團的總部大樓，迎賓大廳醒目的“Rinnai”標識下依舊靜靜佇立著兩尊雕像，他們就是林內(nèi)集團的兩位創(chuàng)始人：內(nèi)藤秀次郎和林兼吉——林內(nèi)集團的名字也由這兩位創(chuàng)始人的姓氏合二為一得來。如今這由兩人姓氏組合而成的品牌，已經(jīng)在全世界很多地方成為“專業(yè)熱能器具制造商”的代名詞。
備受全球用戶青睞的成果，是在過去這風云激蕩的百年中，林內(nèi)屢次抓住重大的歷史機遇，逐步積累而來。
1955年，年營業(yè)額為6億日元的林內(nèi)公司投入2億日元與德國Schwank公司進行紅外線燃燒技術(shù)合作，這項合作幾乎賭上了整個公司的命運。幸運的是，這項技術(shù)的引入為林內(nèi)打開了市場，產(chǎn)品銷售越來越好，林內(nèi)迎來了第一次飛速發(fā)展。1971年，林內(nèi)通過進行燃氣具電子技術(shù)變革實現(xiàn)了第二次飛躍，林內(nèi)在燃氣器具里面第一次加入電子控制部件，這使得燃氣具的安全性能和使用方便性大大提升。此后，林內(nèi)引入豐田的管理模式，讓林內(nèi)實現(xiàn)在思想、硬件和軟件三位一體的變革，實現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)精益的升級，為林內(nèi)保持內(nèi)部生命力、外部競爭力以及全球市場的拓展做出了巨大的貢獻。
正是幾次重大的歷史機遇，令林內(nèi)在全球化發(fā)展的道路上也實現(xiàn)了逐步進階。
1970年，在林內(nèi)集團成立50周年的時刻，林內(nèi)開啟了全球化擴張的步伐。內(nèi)藤弘康介紹說，在引入德國的紅外線燃燒技術(shù)后，林內(nèi)的暖房產(chǎn)品在國內(nèi)實現(xiàn)了“爆炸性”的銷售增長，此后燃氣具在日本國內(nèi)的銷售越來越好。在這種情況下，林內(nèi)第一次走出日本，在海外建廠，而海外發(fā)展的第一站選擇了離日本本島距離較近的中國臺灣。
臺灣的海外分廠取得初步成效的同時，林內(nèi)的燃氣具技術(shù)因為加入電子控制部件而實現(xiàn)了質(zhì)的提升，從而為林內(nèi)在韓國取得了巨大成功奠定了基礎(chǔ)。據(jù)內(nèi)藤弘康回憶：“1974年林內(nèi)進入韓國并在韓國建立工廠，填補了韓國燃氣灶具市場的空白，在很長的一段時間里，韓國的燃氣灶具100%是由林內(nèi)制造的。因此現(xiàn)在很多年長的韓國人，都將燃氣灶稱作‘林內(nèi)’。”
據(jù)內(nèi)藤弘康介紹，自1970年林內(nèi)開啟海外戰(zhàn)略以來，先后在澳大利亞、美國、巴西等地成立分公司。1993年在林內(nèi)中國成立上海林內(nèi)公司，成為林內(nèi)第12個海外基地。迄今為止，林內(nèi)集團已在全球17個國家及地區(qū)擁有40余家生產(chǎn)、銷售分支機構(gòu)。在此期間，林內(nèi)圍繞熱能產(chǎn)品的核心技術(shù)，相繼推出了包括燃氣灶、燃氣烤箱、燃氣飯煲等廚房設(shè)備，熱水器，燃氣采暖爐、紅外線取暖爐、燃氣空調(diào)等制暖空調(diào)設(shè)備，還有燃氣洗碗機、燃氣干衣機等在內(nèi)的多種多樣的熱能產(chǎn)品。
截至2018財年（至2019年3月），林內(nèi)集團營業(yè)收入達到3480億日元，連續(xù)多年實現(xiàn)營業(yè)收入快速增長。在經(jīng)過近50年的發(fā)展之后，林內(nèi)的海外市場營收規(guī)模達到了集團全部營業(yè)收入的50%。在林內(nèi)所有涉足的國家中，它的產(chǎn)品都是高端品質(zhì)的代表。
成功拓展海外市場的秘密
在內(nèi)藤弘康的眼中，林內(nèi)的全球化拓展歷程并無秘訣可言，但在《電器》記者看來，林內(nèi)的全球化卻有著諸多獨特而有趣的方面。這些獨特的方面綜合在一起，形成了林內(nèi)獨特的海外市場經(jīng)營理念，即“在當?shù)厣a(chǎn)、在當?shù)劁N售”為基本模式，提供融入了當?shù)鼐幼…h(huán)境、風土習俗特點的產(chǎn)品和服務(wù)。
內(nèi)藤弘康解釋了林內(nèi)海外戰(zhàn)略幾個比較獨特的方面。
其一，秉持與當?shù)仄髽I(yè)合資建廠的模式。林內(nèi)在過去50年來保持了幾乎一致的海外市場進入方式——合資。據(jù)介紹，早在林內(nèi)開啟海外戰(zhàn)略初期，這一模式就形成了。在上世紀70年代進入澳大利亞時，林內(nèi)選擇收購一家當?shù)氐挠髽I(yè)并與當?shù)卣腺Y成立林內(nèi)公司。自那之后，林內(nèi)一直以50%股份與當?shù)仄髽I(yè)合資的方式進入海外市場。以中國上海林內(nèi)為例，該公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)中，林內(nèi)集團占50%，上海燃氣集團占45%。林內(nèi)通過這種合資方式，實現(xiàn)了不同海外市場的產(chǎn)品差異化銷售，如在澳大利亞主銷的燃氣加熱儲水罐、在巴西主銷的燃氣壁掛爐、在美國主銷的混合型儲水式熱水器等等。
內(nèi)藤弘康解釋說：“林內(nèi)在海外一直都在尋找值得信賴并對當?shù)厥至私獾幕锇閷崿F(xiàn)長期合作，只有充分發(fā)揮當?shù)仄髽I(yè)的作用，林內(nèi)才能將自己的技術(shù)、產(chǎn)品和文化，以最恰當?shù)姆绞捷敵鲞^去。從而讓林內(nèi)可以為當?shù)氐南M者提供最合適的產(chǎn)品，也能讓當?shù)氐南M者信賴林內(nèi)。”
其二，當?shù)劁N售和生產(chǎn)。林內(nèi)堅持的海外戰(zhàn)略重要原則，就是在與當?shù)仄髽I(yè)合資的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)本地生產(chǎn)和本地銷售。內(nèi)藤弘康堅定地表示，林內(nèi)的生產(chǎn)技術(shù)對海外市場是“毫無保留”地輸出，在符合當?shù)貤l件的情況下，林內(nèi)愿意把最好的技術(shù)和最先進的生產(chǎn)設(shè)備輸出到當?shù)毓S，并且愿意把最好的產(chǎn)品交給當?shù)厝藛T去銷售。
林內(nèi)會針對海外市場當?shù)氐那闆r，裝配最適宜當?shù)禺a(chǎn)品和工業(yè)環(huán)境的生產(chǎn)設(shè)備，并且從工廠籌建期就會組織當?shù)丶夹g(shù)和生產(chǎn)人員來日本總部培訓，同時會委派日本資深的技術(shù)和生產(chǎn)專家到當?shù)毓S進行指導或長期管理，工廠建立后的生產(chǎn)和銷售仍然主要依靠當?shù)貑T工來實現(xiàn)。
內(nèi)藤弘康以26年前的上海舉例，林內(nèi)當年將最好的燃燒器引入中國市場，但在日本完美無缺的燃燒器卻在中國市場屢屢出現(xiàn)不良反饋，而后才發(fā)現(xiàn)是中國的燃氣成分與日本有差別，因此林內(nèi)迅速調(diào)整了產(chǎn)品設(shè)計從而符合中國市場的銷售。
內(nèi)藤弘康同樣以中國為例，講解了當?shù)厣a(chǎn)的必要性?！皩崿F(xiàn)符合當?shù)貤l件的生產(chǎn)是非常必要的，每個國家的工業(yè)環(huán)境、員工素質(zhì)都不同，只有結(jié)合當?shù)貙嶋H情況實現(xiàn)的當?shù)厣a(chǎn)才能保證林內(nèi)在海外市場的穩(wěn)定發(fā)展?！眱?nèi)藤弘康舉例說，“1993年在中國上海建立工廠時，林內(nèi)沒有將高度自動化的生產(chǎn)線照搬到上海，因為當時中國的人工成本比日本低很多，而設(shè)備卻極為昂貴，為了結(jié)合中國當?shù)氐挠霉で闆r，林內(nèi)和中方合作伙伴一起研究了最適宜的生產(chǎn)方式?！?/span>
其三，毫無保留地支持與最大限度的自主。與諸多日本跨國公司有著明顯區(qū)別，林內(nèi)在充分實現(xiàn)當?shù)厣a(chǎn)、當?shù)劁N售的情況下，其派駐在海外分公司的日本員工少之又少。仍以中國為例，在這個林內(nèi)最大的海外生產(chǎn)基地和銷售分公司里，常駐的日本員工僅有9人。而在位居海外銷售額第二位的韓國，常駐日本員工也只有3人，更多的區(qū)域只有兩個人甚至一個人。之所以只派駐如此少的日本總部人員，正是要充分發(fā)揮林內(nèi)在海外當?shù)氐膯T工能量，給當?shù)胤止镜膯T工支持和充分的自主性。
內(nèi)藤弘康表示：“很多日本公司派到海外一個分公司的員工往往多達幾十人甚至上百人，但林內(nèi)不會這樣，我們鼓勵當?shù)貑T工及時發(fā)現(xiàn)問題、自主解決問題，充分實現(xiàn)適宜當?shù)氐墓芾矸绞?，而不是強加一套日本的管理體系。總部會毫無保留地支持他們克服解決不了的難題。遇到特殊情況，總部會派相關(guān)員工去幫助他們解決問題，當?shù)匾部梢耘扇藛T來日本學習，事實證明這讓林內(nèi)的海外分公司運營得穩(wěn)定而成功?！?/span>
內(nèi)藤弘康還特意強調(diào)了海外分公司的自主性。他舉例說：“日本總部不會為任何海外分公司設(shè)置銷售目標，因為沒有人比當?shù)貑T工更加了解當?shù)厥袌?。試想，如果總部定下一個高速增長的目標，那么將可能導致當?shù)爻霈F(xiàn)林內(nèi)產(chǎn)品的降價促銷或降低產(chǎn)品品質(zhì)，這是得不償失的?！?/span>
其四，是林內(nèi)的家庭文化。內(nèi)藤弘康認為，林內(nèi)與很多跨國公司在這一點上有差異，林內(nèi)努力為每一個從海外來日本總部培訓的骨干員工，給予家庭般的溫暖和感情。這種培訓不僅是技能的提升，更是林內(nèi)文化精神的傳遞。
“林內(nèi)的企業(yè)文化有兩點極為重要，一是‘品質(zhì)就是我們的生命’，另一則是‘用熱能締造舒適生活’，林內(nèi)通過培訓與交流，不僅將我們企業(yè)的本質(zhì)文化傳遞到海外分公司，也讓這些接受培訓和交流的海外員工對林內(nèi)有了家庭的感覺?！眱?nèi)藤弘康說，“家的感覺很重要，能夠讓員工有忠誠度和積極性，也能夠讓他們將這樣的感覺傳承下去，把林內(nèi)的企業(yè)文化理念傳遞下去?！?/span>
內(nèi)藤弘康特意強調(diào)，林內(nèi)以家庭情感為紐帶的培訓，令海外員工對林內(nèi)的文化有強烈的認同。以中國前來日本接受培訓的員工為例，幾乎沒有出現(xiàn)過接受長時間培訓并掌握技術(shù)與技能后，回國后離職的現(xiàn)象。
事實上，正是林內(nèi)在過去近50年的時間里，正是堅持這樣的海外拓展戰(zhàn)略，從而將“專注、品質(zhì)就是我們的生命、高自制化、高度責任心”的文化核心完整地輸出到全球各個分廠，令林內(nèi)在任何一個海外市場都成為熱能器具領(lǐng)域高端品質(zhì)的代表。
在全球熱能器具制造領(lǐng)域，林內(nèi)無疑取得了巨大的成功。然而內(nèi)藤弘康卻并不滿足于此。在林內(nèi)即將走入第二個“百年征程”的時刻，林內(nèi)適時地改變了LOGO形象，以迎合更多的全球年輕消費者。同時，林內(nèi)也提出了全新的發(fā)展口號：通過強化新一代技術(shù)革新和海外成長戰(zhàn)略，走向全球品牌。
內(nèi)藤弘康謙遜地表示：“很慚愧，林內(nèi)海外市場發(fā)展了近50年，營收規(guī)模卻只占總體規(guī)模的50%。但我希望林內(nèi)在全球的員工能夠了解，在大家的努力下，面對著過去幾年世界經(jīng)濟下行的挑戰(zhàn)，林內(nèi)仍舊取得了穩(wěn)定的業(yè)績增長。未來林內(nèi)不僅不會放棄，還會進一步強化海外市場戰(zhàn)略，讓林內(nèi)為全世界更多的消費者帶來愛和溫暖?！?/span>
